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El equipo interdisciplinar: una oportunidad para activar sinergias. (Parte III)

Tengo que defender mi autoridad en este equipo”. Este interés personal, lo podemos observar en aquellos profesionales que tienen una misión de coordinación y dirección y su estilo de liderazgo es muy paternalista.

 2. ¿Cómo podemos poner de acuerdo a un equipo profesional integrado por distintas disciplinas profesionales?

 
Partimos de un hecho inherente a las relaciones sociales como es el conflicto.
 
Es importante en un equipo de trabajo aceptar que es inevitable que desde el primer momento que se configura el equipo, el conflicto emerge con más o menos intensidad. El primer reto con el que se enfrenta el equipo multidisciplinar en su camino para convertirse en un equipo interdisciplinar con dinámicas sinergistas, es el aprendizaje de métodos de gestión del conflicto. Para responder a esta pregunta voy a utilizar tres modelos que, provenientes del campo psicosocial, nos explican el origen del conflicto y la forma de abordarlo. Estos modelos son: el modelo de las metas supraordenadas, el modelo de las categorías sociales y el modelo de las construcción social del conflicto.
 
Modelo de las Metas Supraordenadas o Teoría del Realismo Social
 
Esta corriente teórica nacida a raíz de los trabajos de Muzafer Sherif entre 1949 y 1954, sitúa el origen del conflicto en la divergencia de intereses entre los miembros de un grupo. En los inicios de un equipo de trabajo en salud mental nos podemos encontrar con los siguientes intereses divergentes:
-“Tengo que defender que mi profesión también es relevante”. Este es un interés muy propio de las profesiones cuyo objeto de estudio y métodos de intervención es todavía poco conocido como por ejemplo, la terapia ocupacional, la educación social, músicoterapeutas e incluso el trabajo social. La necesidad de hacerse un hueco “respetable” en el conjunto de profesiones que tradicionalmente han intervenido en la salud mental, les puede llevar a “enrocarse” en la defensa un interés personal y particular que en un principio no tienen que compartir el resto de los miembros del equipo.
 
 
Institución”. Este interés se puede observar en algunos profesionales con expectativas de crecimiento profesional dentro del organigrama de la institución y se les concede la oportunidad de coordinar equipos de trabajo. En ocasiones confunden su interés personal con los objetivos del equipo e intentan utilizar la coordinación como “trampolín” para su ascenso profesional y arrastran al equipo a trabajar por sus intereses personales.
 
“Este rol puede ser una oportunidad para progresar dentro de la
 
“Tengo que defender mis largos años de experiencia profesional en este servicio”. Un caso muy habitual cuando se producenrenovaciones en los dispositivos asistenciales y se incorporan un número significativos de nuevos profesionales. Estos nuevos recursos humanos, entran con empuje con ganas de introducir novedades en las dinámica de la unidad y los profesionales mas veteranos se sienten amenazados, entonces como mecanismo de defensa, se “alían” algún otro trabajador “veterano” o progresivamente se apartan del trabajo en equipo y centran sus esfuerzos en el trabajo individual con el paciente o en casos más extremos pueden llegar a boicotear (omitiendo información, explicitar la desconfianza en las nuevas incorporaciones, etc) el trabajo de sus compañeros de equipo.
 
“Tengo que defender mi autoridad en este equipo”. Este interés personal, lo podemos observar en aquellos profesionales que tienen una misión de coordinación y dirección y su estilo de liderazgo es muy paternalista. Perciben las relaciones de equipo desde una visión vertical o jerarquizada y se autoresponsabilizan de mantener el orden, la coherencia, el respeto a la autoridad y la efectividad de “su” equipo de trabajo.
 
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